撰文 / 孟 为

设计 / 赵昊然

从领克与极氪合并，回归一个吉利，到蔚来对旗下乐道、萤火虫两个品牌纳入集团统一管理，再到比亚迪整合腾势、方程豹品牌公关业务，在汽车行业竞争愈发激烈的当下，市场格局正发生着深刻的变化，众多车企都在通过战略聚焦来应对挑战，力求在残酷的市场竞争中存活并脱颖而出。

5月底市场竞争愈发白热化，一场新的价格补贴大战再次开启，给本就不安的汽车市场更加蒙上了一层新的阴郁与担忧。

敏锐洞察到市场变化趋势，做出前瞻性的战略判断，自2024年年中以来，上汽集团作为国内汽车行业的领军企业，毅然开启了全面变革的征程，其中“资源聚焦，握掌成拳”便是公司应对市场挑战的核心战略之一。

这个时间点甚至比去年9月吉利控股集团发布《台州宣言》，宣布企业进入战略转型全新阶段还要早上一个月的时间。

上汽集团为什么要战略聚焦，如何聚焦，过去的一段时间里，这场变革又为上汽带来了哪些显著的改变？

战略聚焦，没有退路

2024年，以王晓秋为董事长、贾建旭为总裁的集团新管理团队形成后，上汽集团便已拉开了改革的序幕。

除了转型用户型企业，构建上汽生态圈，这场改革背后的另一个核心线就是把握技术发展、市场演变、行业变革趋势，通过全面深化改革，以自主品牌建设为主要抓手，重组大乘用车、商用车板块，实现资源集约和效率提升，加快推动企业创新转型发展。

2024年10月28日，荣威与飞凡两大汽车品牌正式合并，打响了资源整合的第一枪。

渠道整合，产品线梳理，研发业务并入上汽集团创新研发总院。这不是一次简单的业务合并，而是一场涉及人员、资源、流程等多个层面的系统性变革。

上汽乘用车曾发文称，“这不是1+1=2，是梦想与使命的融合与加乘。”

但这还仅仅只是开始。

2024年底，上汽集团围绕《上汽集团全面深化改革工作方案（2024—2027年）》，提出了“五大战略任务”和“五大关键举措”，其中提出，要把自主品牌业务视为主攻方向，“5个手指捏成1个拳头，对市场打过去。”

这也就有了后续进一步组建“大乘用车板块”和“商用车板块”的起点。

进入到2025年，上汽集团宣布，上汽乘用车公司（荣威飞凡、名爵）、上汽国际、创新开发研究总院、零束科技、海外出行5家企业“握指成拳”，正式组成上汽大乘用车板块。

“大乘用车板块”的组建，一是为了“快”，二是为了优化资源配置，避免重投入和浪费。

市场的快速变化，如何能够“押注”成功，这既考验着企业摸清和判断市场节奏的能力，更要有适当的体制和机制，可以快速制定针对性的举措，以实现企业的产品规划、资源投入、营销措施等以周为单位，实施动态调整和应对。

“大乘用车”的整合正是为了能够适应这种快节奏的调整。通过战略整合、资源的配置优化，“大乘用车”可以理顺全价值链业务，避免资源重复投入和浪费，将有限的资源集中投入关键领域，提高资源利用效率。

相比整合前，整合后的“大乘用车”，企业壁垒将被打破，流程贯通、资源协同，劲往一处使，能够高效有序地让产品研发更快，产品质量更好。

以研发为例，在荣威和飞凡整合初期，上汽就提出要构建“大单品”的开发模式，就是通过平台化、规格化，把单品规模做大，把成本降低，以形成产品优势、价格优势。

规模提升则需要和整车企业深度交流与合作，“大乘用车”在荣威和飞凡整合的基础上，进一步实现了上汽品牌自主品牌的一体化，再加上研发总院的并入，更有利于在消除沟通障碍的同时，把规模化做到极致。

上汽商用车的整合也有着相似的策略。

一方面，上汽商用车的组织下沉，架构进一步趋向扁平化，促使领导层从“战略制定者”转向“一线指挥官”，更快地能够响应市场的需求；另一方面，聚焦核心产品线，进一步深化与集团研发资源的协同，打造更加适合商用车的研发体系和核心技术能力。

同时，上汽商用车进一步加强与合作伙伴的战略协作和体系内集采，不断提升供应链的韧性和竞争力；以及在生产制造方面，采用统一的技术架构和技术路线，以此来强化商用车旗下大通、跃进、南京依维柯等品牌，通过整合一体化，让产品更有竞争力，业务运作更具效率。

人，同样是这场改革的关键所在。

据悉，为进一步激发干部队伍的内生动力，去年8月以来，上汽持续推动干部竞聘上岗工作，对各级岗位实施了竞聘，激发员工的活力与创造力，打造一支更具战斗力的团队。

在研发部门，通过竞聘选拔出一批对市场趋势有着敏锐洞察力、对新技术充满热情的专业人才，他们被重新整合到新的项目团队中，致力于打造更贴合用户需求的产品；在销售与市场部门，那些具备丰富经验、善于捕捉市场动态的员工被调配到关键岗位，负责制定精准的营销策略和拓展销售渠道。

这样的人员调整，不仅在上汽集团内部加快了干部队伍年轻化，也实现了干部从“要我做”向“我要做”转变。

“全面深化改革这一仗必须打赢，没有退路。”这是上汽内部的共识，也同样是这场战略聚焦的最核心要义。

在转型的十字路口，面对身边满是虎视眈眈的竞争对手，唯有战略聚焦，才能帮助上汽集团打赢这场焦灼的生存进阶之战。

效果初现，量利齐升

从2024年年中，到现在，上汽的这场聚焦战略已经持续了数月时间，虽仍任重道远，但也让外界看到了一系列积极的变化。

首先是产品创新正在加速，一系列新的产品推向市场。

上海车展上，上汽集团就已经展现了强大的自主品牌产品矩阵和创新能力。

全新智己L6、荣威明珠概念车和荣威D6、Cyberster 2026款、MG首款方盒子CyberX、国内首款超混大轻客上汽大通“新途远界”等，以及与华为合作“SAIC尚界”，从面向家庭用户的实用型车型，到追求性能与科技感的高端车型，再到引领未来出行趋势的全新设计理念概念车，上汽集团全方位地展示了其对市场多元化、个性化需求的深刻理解与精准把握。

在这背后，人们看不到的是上汽集团在研发环节，整合后的研发团队打破了品牌之间的壁垒，实现了技术共享与协同创新，这使得上汽集团在产品研发周期上大幅缩短，以新能源车型为例，开发周期相比整合前缩短了30%。

这意味着上汽集团能够更快地将新产品推向市场，抢占市场先机。

其次，是渠道信心进一步提升，用户体验进一步优化。

渠道整合作为上汽聚焦战略的重要组成部分，为经销商带来了显著的积极影响，极大地提振了他们的投资信心。

在荣威和飞凡品牌整合之前，经销商需要分别投入资源来运营两个品牌的销售与服务渠道，这不仅增加了运营成本，还分散了精力。由于市场竞争激烈，两个品牌的部分车型甚至在同一区域可能存在相互竞争的情况。

整合之后，经销商只需集中资源运营统一的上汽大乘用车品牌销售渠道，降低了运营成本，提高了运营效率。通过对展厅进行统一规划和布局，展示上汽大乘用车板块的全系车型，提升了展厅的空间利用率和展示效果。同时，共享售后服务资源，使得经销商能够更高效地利用维修设备、技术人员等资源，降低了售后服务成本，提高了服务质量和响应速度。

对于消费者而言，渠道整合带来了更加便捷、高效的购车和售后体验，进一步增强了消费者对上汽品牌的认可度和忠诚度。

目前，渠道变革让荣威、MG迅速获得品牌投资人的高度认可，展现出强劲的渠道增长势能。

今年，荣威、MG已新增100余家品牌体验中心、150余家品牌体验空间，累计新增超250家门店，日均扩张超2家门店。

在近期的月月招商会上，全国20余位品牌投资人深度参与沟通，现场达成合作意向。从长三角、成渝经济圈到京津冀城市群，荣威、MG正以强劲的势头，构建覆盖中国更广大用户群体的渠道网络。

产品的持续投放和网络渠道的密度增加，也推动了上汽乘用车的销量、订单增长。

今年1-5月份，上汽实现整车批售168.7万辆，同比增长10.5%，终端交付182.4万辆，同比增长3.1%。上汽加快推进全面深化改革，重组“大乘用车板块”和“大商用车板块”成为上汽销量贡献的“主力军”。

其中，5月份，上汽乘用车销售7.3万辆，同比增长34.1%，其中在国内市场的销量更是同比大涨62.8%；上汽大通销售1.8万辆，同比增长11.7%；全新智己L6一上市便收获了3万张订单。

1-5月份，上汽自主品牌整车销量达到108.1万辆，同比增长21.9%，占集团销量的比重达到64%，较上年同期提升6个百分点；上汽新能源车销量52.6万辆，同比增长43%。

最后，是资源聚焦战略的实施，为上汽集团带来了运营效率的显著提升。

例如，在生产制造环节，通过整合采购和生产资源，上汽集团将零部件通用化率提高至75%。这不仅降低了零部件的生产成本，还简化了生产流程，提高了生产效率。

又例如，在供应链管理方面，上汽集团通过整合供应链资源，优化供应链布局，与供应商建立了更加紧密的合作关系。这不仅降低了采购成本，还提高了供应链的响应速度和灵活性。

当市场需求发生变化时，上汽集团能够迅速调整生产计划，通过与供应商的协同合作，及时获取所需的零部件，确保生产的顺利进行，从而保证了订单的按时交付。

销量和订单的增长，以及内部效率的提升，也直接带动了上汽集团利润的回升。

在销量增长和成本降低的双重作用下，2025年一季度，上汽集团实现净利润30.2亿元，同比增长11.4%，这一亮眼的成绩单便是资源聚焦战略成效的有力证明。

这不仅体现了上汽集团在市场竞争中的强大实力，也为企业的未来发展提供了坚实的资金保障，使其能够在技术研发、市场拓展等方面投入更多资源，进一步提升企业的核心竞争力。

在全球汽车产业深度变革和国内市场展开激烈淘汰赛的当下，上汽集团的聚焦战略无疑是一次极具前瞻性与勇气的探索。

通过资源整合、组织优化，上汽在产品创新、渠道效能、经营效益以及市场拓展等多维度实现了质的飞跃，这不仅使上汽集团在国内市场愈发站稳脚跟，更助力它在海外市场开疆拓土，最终再次站在领先企业的发展延长线上。